Davide Bollati: «Il mercato globale non è finito. Oggi stiamo toccando con mano la nostra interdipendenza radicale»

In un mondo in cui la globalizzazione sembra essersi incrinata sotto il peso dei dazi, delle guerre, delle chiusure geopolitiche e dei nuovi nazionalismi economici, Davide Bollati invita a non fermarsi alla superficie. Perché quello che stiamo vivendo, spiega, non è un semplice arretramento del mercato globale, ma una fase più contraddittoria e complessa, in cui le imprese internazionali devono imparare a stare dentro un sistema più instabile senza rinunciare alla visione.

Bollati, partiamo dal mercato. Che momento sta vivendo oggi la cosmetica globale?

La cosmetica continua a essere, strutturalmente, un settore anticiclico. È sempre stato un comparto che cresce un po’ più del mondo, diciamo un paio di punti sopra la crescita mondiale, e anche oggi questa caratteristica in buona misura resta. A livello globale aumentano le classi medie, si allargano i consumi e quindi il settore continua ad avere un suo dinamismo. Però sarebbe un errore fermarsi a questo dato, perché accanto a questa crescita c’è una trasformazione profonda del mercato.

La cosmetica è infatti anche un settore con soglie d’ingresso molto basse. Questo significa che la concorrenza è enorme. Da una parte ci sono i grandi gruppi internazionali, che stanno sempre più diventando piattaforme finanziarie di aggregazione di brand; dall’altra c’è una proliferazione continua di nuovi marchi, piccoli brand che nascono in modo rapidissimo e che erodono quote ai grandi.

In più negli ultimi anni il beauty ha vissuto una forte finanziarizzazione. La comunità finanziaria ha investito molto nel settore, lo ha spinto, lo ha fatto crescere, ma in qualche misura lo ha anche corrotto, nel senso che ha accentuato logiche che non sempre coincidono con quelle industriali. Oggi, infatti, si vedono grandi gruppi che consolidano, che cambiano strategia di M&A, che dismettono, che si riposizionano, proprio perché si sono accorti che esiste un eccesso di brand e che il mercato non può continuare a crescere per semplice accumulazione di marchi. A tutto questo si aggiunge il passaggio dai canali tradizionali all’omnicanalità, che sta cambiando profondamente i comportamenti di acquisto, la distribuzione, la relazione col consumatore.

Chi sono oggi i protagonisti di questa trasformazione?

Quando parlo di grandi gruppi, parlo di L’Oréal, Estée Lauder, Shiseido, Coty, Wella, Henkel. Sono gruppi che hanno dimensioni enormi e che si muovono con logiche molto diverse da quelle del passato. L’Oréal, che è il leader mondiale, resta il punto di riferimento. Unilever, per esempio, continua a credere molto nel beauty e sta dismettendo invece altre attività, come il food, perché nel beauty vede marginalità superiori.

Quanto pesa questo “nazionalismo della bellezza”?

Pesa molto. C’è una crescente tendenza in alcuni grandi mercati a valorizzare la produzione locale, i brand locali, una narrazione nazionale della bellezza. Succede in Corea, succede in Cina, e in parte succede anche altrove.

Questo non vuol dire che i brand internazionali escano di scena, ma significa che devono confrontarsi con consumatori che non considerano più automaticamente superiore il marchio globale. Anzi, in alcuni casi il locale viene percepito come più autentico, più vicino, più rappresentativo. È un cambiamento culturale prima ancora che commerciale. Per questo io guardo con molta attenzione sia alla Korean beauty sia alla Chinese beauty: non sono solo concorrenti, sono l’espressione di un diverso rapporto tra identità nazionale, consumo e industria.

In questo contesto, l’Italia che spazio ha?

L’Italia ha una sua identità forte. La cosiddetta Italian Beauty oggi vale 18 miliardi, conta circa 650 aziende e 440 mila addetti. Ma il dato industriale, pur importante, non basta a spiegare il punto. La bellezza italiana ha un carattere specifico: non è una bellezza che cerca la perfezione fredda, la scorciatoia estetica, la superficie. È una bellezza più legata allo stile di vita, a una profondità diversa, a un’idea di benessere, di confidenza, di longevità. È un modello che può distinguersi sia dalla bellezza francese sia da quella coreana o americana.

Non a caso la campagna di Cosmetica Italia “This is Bellezza”,  con scatti ambientati al Davines Group Village, cerca proprio di raccontare una bellezza italiana diversa: meno artificiale, meno ossessionata dalla perfezione, più radicata in un modo di vivere. E questo per me è un elemento importante, perché in un mercato globale così saturo, avere una propria identità culturale riconoscibile è fondamentale.

Veniamo a Davines. Quanto pesa oggi il quadro geopolitico su un’azienda come la vostra?

Pesa tantissimo, perché noi siamo un’azienda molto internazionale e quindi risentiamo in modo diretto di tutti i fenomeni della post-globalizzazione. I dazi americani, la chiusura o introversione di mercati importanti come la Russia e la Cina, le regioni che per ragioni di guerra sono sotto pressione, come recentemente il Medio Oriente: tutto questo per noi non è teoria, è impatto diretto sul business.

La combinazione di questi fattori è oggettivamente critica. E siccome sono fattori negativi reali, vanno affrontati con altrettanti fattori positivi che provino almeno in parte a compensarli. Da parte nostra, per esempio, c’è un rafforzamento dell’Europa, che è la risposta più naturale nel breve periodo. Ma appunto: è una risposta di breve, un aggiustamento tattico. Nel medio e lungo periodo non vedo prospettive molto diverse da una continuazione della dimensione globale. Quando il tuo mercato di riferimento è il mondo, non puoi pensare di ritirarti stabilmente su pezzi di mondo. Sarebbe una tattica, non una strategia.

Restiamo sugli Stati Uniti. Qual è precisamente l’effetto dei dazi?

Per noi gli Stati Uniti sono il primo mercato e quindi i dazi hanno un peso molto importante. Il punto, però, è essere precisi: non si tratta semplicemente di un aggravio generico di costo. Quest’anno, per noi, l’effetto dei dazi pesa all’incirca per un 20-25% sulla nostra unità, cioè in termini di redditività, di Ebitda. Questo perché non riusciamo a scaricarli sul consumatore finale. I dazi americani sono  nostri, non del cliente. E quindi incidono direttamente sulla marginalità.

Questo è il punto centrale: quando hai un posizionamento come il nostro e non vuoi snaturare la relazione con il mercato, non puoi semplicemente aumentare il prezzo e pensare di cavartela così. Il costo resta in casa. E questo dà la misura della gravità del problema. Per noi gli Stati Uniti valgono circa un terzo del fatturato; quindi, è evidente che un impatto del genere non è marginale.

E la Russia? E la Cina?

Sono due casi diversi. In Russia la questione è legata soprattutto alla guerra e agli effetti economici che la guerra produce. Oggi la classe media russa ha un 30-40% in meno di disposable income. Questo significa che fa trading down: invece di comprare un prodotto da 20 euro, ne compra uno da 10. Si sposta su prodotti più economici, spesso locali. È una contrazione della capacità di spesa che cambia immediatamente il comportamento di consumo.

La Cina invece è più complessa, perché resta il secondo mercato al mondo e quindi non puoi ignorarla, non puoi dire semplicemente “non funziona” e andartene. Il mercato cinese è enorme, continua a essere centrale, ma cambia natura. Crescono i brand locali, cresce una bellezza cinese più forte, più consapevole di sé, più competitiva. Noi, per esempio, oggi vogliamo ripartire sulla Cina con una prospettiva nuova e con un nuovo slancio. Non la voglio abbandonare. Come negli Stati Uniti siamo riusciti, dopo anni di tentativi e di non riuscita, penso che prima o poi ci riusciremo anche in Cina. Bisogna avere pazienza, visione, capacità di rimettersi in gioco.

Come state reagendo, allora, a questo scenario così mosso?

Nel breve periodo, rafforzando l’Europa. Noi abbiamo i primi sei Paesi europei tutti diretti, tutti filializzati. Oggi il Gruppo Davines parla sei lingue europee come madrelingua. È un modello più costoso dell’America, perché hai una gestione multilanguage, multipaese, multinorme, quindi più complessa. Però per noi è necessario considerare sempre di più il mercato europeo come un mercato domestico. Anche l’integrazione della Spagna nella nostra rete di filiali va in questa direzione.

Ma ripeto: è una risposta tattica, non il ripensamento della strategia di fondo. Nel lungo periodo resto convinto che il mercato globale sia il nostro orizzonte. Per questo uso il concetto di interdipendenza radicale.

Che cosa intende esattamente con “interdipendenza radicale”?

Intendo dire che siamo tutti strettamente legati, in modo molto più profondo di quanto a volte vogliamo ammettere. Lo siamo nella vita personale, nella società, nella prossimità comunitaria, nelle relazioni tra regioni del mondo e ovviamente a livello globale. Sono cerchi concentrici, sfere che si toccano. Oggi tutto questo si vede ancora di più.

Lo stretto di Hormuz per me è il simbolo perfetto di questa interdipendenza radicale. Da lì passano flussi energetici decisivi per l’Asia, per l’Europa, per il mondo. Basta una crisi lì e l’impatto arriva ovunque. Oggi stiamo vedendo soprattutto l’interdipendenza radicale di crisi, cioè il lato negativo di questa connessione. Ma esiste anche una interdipendenza radicale positiva, ed è quella che le B Corp in qualche modo hanno provato a portare avanti fin dall’inizio: l’idea che siamo legati gli uni agli altri non solo nel rischio, ma anche nella possibilità di costruire modelli più avanzati.

Qui entra in gioco il ruolo dell’Europa?

Sì. Io sento molto la missione morale dell’Europa. Forse è una parola impegnativa, ma la uso volutamente. Per me l’Europa ha il dovere di essere un riferimento di civilizzazione nel mondo, perché è una regione che ha una storia frutto di una  convivenza tra culture forti, vicine, potenzialmente conflittuali, e che ha costruito conquiste sociali importante.

Per questo l’Europa deve essere più strategica, più esemplare. Deve guidare “con il bastone e con la carota” verso un’interdipendenza radicale positiva, non lasciare che prevalga solo quella negativa che oggi vediamo nei conflitti, nei dazi, nei blocchi.

India e Africa che posto hanno in questo scenario?

 L’India per noi è una scelta di lungo termine in cui credo molto. Stiamo facendo investimenti importanti, sapendo che lì i ritorni arrivano in dieci, quindici, vent’anni. Forse è il Paese in cui gli investimenti hanno il ritorno più lungo, ma proprio per questo bisogna entrarci con pazienza e convinzione. Noi siamo riusciti a entrare bene, con un buon posizionamento, abbiamo circa 500 punti vendita molto qualificati, siamo entrati dalle città più importanti, con partner strategici forti, e adesso pian piano cominciamo a scendere dall’alto verso una penetrazione più ampia. È un mercato su cui credo davvero.

Per come siamo oggi, invece, non siamo ancora pronti per entrare nel mercato africano. Ci abbiamo provato con impegno negli scorsi anni, ma non siamo ancora riusciti a trovare una formula che riesca a combaciare con le richieste e le peculiarità di questo mercato. 

Veniamo al futuro. Se guarda ai prossimi vent’anni, cosa vede?

Vedo, o almeno voglio vedere, l’affermazione inesorabile di questo principio di interdipendenza radicale, ma nella sua versione positiva. Oggi il pendolo va verso i nazionalismi, verso chiusure, verso una visione negativa della connessione globale. Ma io voglio pensare che possa tornare dall’altra parte, verso una Italia che porti avanti il suo DNA umanistico dentro una vera transizione ecologica, e verso un’Europa che diventi modello di riferimento non in modo ingenuamente commerciale, non come una semplice area aperta agli affari “regardless”, ma come spazio capace di usare in modo intelligente commercio, regole e relazioni internazionali per accompagnare anche altre regioni del mondo verso una just transition.

Per me questo è il punto: non una transizione imposta male, non una transizione ideologica o mal disegnata, ma una transizione giusta, capace di tenere insieme ambiente, economia e società. Gli errori fatti in Europa, penso per esempio anche ad alcuni passaggi nel settore dell’auto, mostrano che una transizione gestita senza realismo può produrre rigetti molto forti. Ma questo non toglie che la direzione sia inevitabile.

E i consumatori di domani?

Saranno molto più consapevoli, perché purtroppo aumenterà la crisi climatica. Aumenteranno gli estremismi climatici, le migrazioni, le instabilità sociali, le migrazioni economiche e quelle ambientali, dovute al fatto che in certe parti del mondo diventerà sempre più difficile vivere. E tutto questo spingerà verso prodotti più sostenibili, meno impattanti, e possibilmente addirittura positivi. Perché non si tratta solo di fare meno male: è possibile anche avere impatti positivi, attraverso politiche di rigenerazione, attraverso modelli economici rigenerativi.

Per questo per me il tema non è più soltanto la sostenibilità, ma la rigenerazione. E non vedo un’altra possibilità reale. La crisi ecologica, a mio parere, è la madre di tutte le crisi: da lì discendono poi la crisi economica, la crisi sociale, la crisi politica. In futuro sarà sempre più evidente.

Che ostacolo vede su questa strada?

Le logiche finanziarie di breve periodo.  Sono probabilmente le più dure da cambiare.  . Per questo penso che non sarà un percorso semplice: avremo forze contrarie, resistenze molto forti.

E credo anche che, come spesso accade nella storia, i cambiamenti saranno una conseguenza  delle crisi. Ne abbiamo già vissuta una enorme, la pandemia, e dopo poco ci siamo dimenticati tutto. Ma verranno altre crisi, e saranno quelle crisi a forzare certi cambiamenti.  Purtroppo, si andrà avanti anche così, da una crisi all’altra, da un’opportunità all’altra. Ma non vedo alternative vere a un avanzamento verso modelli più rigenerativi.